Al buscar en Google: “talento en despachos profesionales”, el buscador nos arroja 4.3000.000 resultados en 0,40 segundos. Cualquier encuesta, atestigua que el factor más difícil de gestionar en las organizaciones es el talento; que, no hay congreso, jornada o reunión intrasectorial donde no se concluya que la apuesta por las personas debe ser nuestro santo grial… Ahora es momento de aclarar a qué nos referimos sobre ese fenómeno actual, denominado la “guerra por el talento”.
Primera realidad: El talento hoy en día es más escaso que el capital.
La primera vez que escuché esta afirmación fue hace 15 años, de la mano de Juan Carlos Cubeiro, posiblemente el autor más versado sobre talentismo en lengua española. Y, lo cierto es que, desde entonces hasta hoy, cobra mucha más rotundidad. Esta carestía ya no es exclusiva de sectores TICs, sino que se ha generalizado a otras industrias: energías renovables, mantenimiento industrial, entre otras. y por supuesto, despachos profesionales.
Varias razones dan esclarecimiento a esta situación. Por una parte, los empleados han tomado conciencia de que no cuentan con certidumbres por parte de las empresas, que, en entornos volátiles, complejos y demás, no hay garante de una continuidad de condiciones sociolaborales. Asumido esto, su escala de prioridades no la encabeza la estabilidad. Es decir, ellos sí han aplicado la lección de focalizarse en aquello que está bajo su control, aquello en lo que tienen influencia más o menos directa. Pretender que nuestro argumento de atracción sea “contrato indefinido, salario convenio y más adelante vamos viendo” resulta ofensivo para aquellos profesionales talentosos, a los que queremos dirigirnos y convencer.
De igual manera, como en todo proceso de venta, la relación comprador y vendedor ha evolucionado. Anteriormente, la transacción era por cuenta y riesgo del candidato. Hoy lo es por cuenta del empleador. El primero, que ha hecho sus deberes, tiene acceso a reseñas sobre la empresa, las personas que la componen, el estilo de dirección, las condiciones de trabajo… En definitiva, si no tiene tanta o más información, cuenta con la que realmente le interesa conocer y, por tanto, su decisión de compra va a estar bien fundada. Además, se siente poderoso porque es consciente de su valor, en cualquier negociación de incorporación.
Segunda realidad: No todo es talento.
A menos que nuestra empresa se asimile a una unidad de los GEOs o a la tripulación del Apollo 13, por pura razón estadística, no es posible contar con una plantilla 100% talentosa, ni siquiera con una mayoría. Basta con contar con un porcentaje en torno al 20% de personas con un desempeño excelente, que claramente han puesto su valor a disposición del grupo y que atesoran una pasión en lo que hacen y un alto grado de compromiso. La gran mayoría se compone de buenos profesionales, expectantes, que prefieren mantenerse en un segundo plano y que se moverán en una dirección constructiva o la contraria, en función de cómo observen e interpreten a sus compañeros porque, de igual manera que contamos con esa avanzadilla proactiva y positiva, en la misma proporción existen sus contrapesos, desmotivadores y saboteadores en ocasiones.
Consecuencia errónea de lo anterior es tratar a todo el mundo por igual. El café para todos dejó de funcionar en las organizaciones. Por ejemplo, prácticas de incentivación discrecionales o el de otorgar una paga extra a todos los compañeros por los buenos resultados corporativos, acaban generando en el equipo más frustración que gratitud.
En este sentido, Daniel Kahneman, el primer psicólogo premio Nobel de Economía en 2002, ya nos enseñó que, como seres irracionales que somos, nos regimos por el principio del Punto de Referencia, de tal manera que no medimos ni valoramos nuestra ganancia por la cantidad total del bien adquirido, sino por la variación con respecto a lo que teníamos antes y a lo que tienen los demás.
Conviene pues intervenir en el equipo de manera segmentada, aplicando, por ejemplo, medidas de desarrollo o de incentivación acorde a sus desempeños y a sus motivaciones propias, En definitiva, tratándoles igualmente no como a nosotros nos gustaría ser tratados, sino como a ellos realmente les gustaría.
Tercera realidad: Se requieren excelentes forjadores del talento ajeno.
Ahondando justamente en el último párrafo, en las organizaciones no se debe pretender “retener” el talento, que denota obligatoriedad, sino “fidelizar y desarrollar”.
Las personas y las empresas se relacionan e integran por las semejanzas en valores y complementariedad de necesidades. Por norma, el empleador quiere contar con gente tan apasionada como él; y este es un planteamiento que, por ambicioso, se convierte en irrealista y fuente de frustración. En cualquier colectivo contaremos con personas vocacionales, que responden a una llamada y a su vez, con personas orientadas al trabajo, que entienden el trabajo como un medio financiero. El desempeño requiere profesionalismo, no pasión. Lo que importa es cómo contribuye la gente, no cómo se siente.
Naturalmente que preferimos contar con gente apasionada, vocacional, con un sentido transcendental en su trabajo, pero al compromiso también se llega por la tarea a desarrollar o por el equipo del que se forma parte. Y todas estas fuentes de engagement deben ser identificadas y comprendidas.
Los vigentes sistemas de evaluación del desempeño nos aportan más información sobre los evaluadores que sobre los evaluados, sus sesgos y sus atajos mentales a la hora de valorar el rendimiento de un compañero. Gerentes y managers suelen elevar unos gestos anecdóticos de ofrecimiento o dedicación, a categorías absolutas. Identificando ese ardor, con excelencia en el rendimiento laboral. Se repite pues un patrón de generalización, por mero efecto halo o por pura reciprocidad, de tal forma que un trabajador con mayor disponibilidad es (erróneamente) percibido como más comprometido y con mejor rendimiento, otorgándole en consecuencia un bonus o una subida salarial mayor.
¿Cómo afrontar entonces el reto de retener el talento? La clave es contar con equipos híbridos, pues la organización se beneficia de tener miembros “vocacionales y boca-cionales”: los primeros aumentan la energía del grupo con su fuerte sentido del propósito; y los segundos suelen ayudar a mantener el contacto terrenal.
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Pedro Romero Consultor |