Presupuesto anual y objetivos

Estrategia post Covid-19: reformular el presupuesto anual y los objetivos, factor decisivo para las empresas.

Una de las consecuencias más apreciables ligadas a la expansión de la COVID-19 ha sido la transformación del entorno empresarial hacia un paradigma volátil y complejo marcado por la incertidumbre. Ante este nuevo escenario, la reformulación del presupuesto anual y de los objetivos aparecen como un factor decisivo para el rendimiento de las empresas.

El el webinar  impartido por nuestros socios de Grupo Ifedes, Juanjo Barceló expuso las claves para sacar el máximo rendimiento al proceso de cambio al que nos enfrentamos.

 

CÓMO REFORMULAR LOS OBJETIVOS: LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA Y LAS PREVISIONES

La irrupción de la COVID-19 ha puesto de manifiesto la imposibilidad de predecir futuras situaciones.

Por ello, la clave para una buena planificación de un presupuesto se basa en cuatro principios:

  • El nuevo presupuesto anual debe ser factible
  • Objetivo
  • Flexible
  • Y debe estar integrado en la organización

Una vez asentados estos principios, es imprescindible una reflexión previa que nos permita identificar fortalezas a nivel interno y debilidades en el plano económico-financiero. A partir de ahí, es necesario localizar qué aspectos del presupuesto anual se van a mantener igual y cuáles van a cambiar y, por tanto, supondrán modificaciones en el resultado y la liquidez.

La empresa debe cambiar al ritmo al que lo hace el entorno. Si no lo consigue es probable que su futuro se vea amenazado.

 

PUNTOS CLAVE EN LA REDEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

  1. Mantenerse cerca del cliente. Es momento de construir marca y reputación para generar confianza.
  2. Intentar reforzar mercados y sectores donde el coronavirus ha afectado de menor manera.
  3. Aprovechar para trabajar contenidos de utilidad para el cliente como posts, webinars, .. En definitiva, digitalizar la aproximación al cliente.
  4. Conocer más sobre tus clientes y sus negocios. Analizar su situación de riesgo. Prestar atención a sus movimientos y a los de su cuenta. Completar y perfeccionar la relación con ellos.
  5. Optimizar procesos de venta y definir modelos de actuación por tipologías de ABC y niveles de impacto de la crisis, dado que no va a afectar a todos los sectores por igual.
  6. Si en algo hay que invertir durante una crisis, es en dar el mejor servicio a los clientes Es más fácil retener un cliente que captar uno nuevo.
  7. Profundizar en el negocio online con productos, servicios, comercialización y atracción digital.
  8. Invertir en marketing online y medir sus resultados.
  9. Preparar un Plan de Acción Comercial Post COVID-19.

 

Todos estos pasos nos deben guiar a la redefinición de la estrategia, que debe estar centrada en reducir los puntos críticos y en potenciar las ventajas competitivas.

 

ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Se aconseja que las empresas diseñen una planificación estratégica que defina el posicionamiento táctico a corto, medio y largo plazo a través de distintas etapas:

  1. Análisis de la situación de la empresa y su evolución.
  2. Análisis interno.
  3. Análisis externo.
  4. Diagnóstico estratégico.
  5. Líneas estratégicas de actuación y sus componentes.
  6. Formulación de objetivos generales y mapa estratégico.
  7. Estrategia corporativa y por unidades de negocio.
  8. Estrategias funcionales.
  9. Presupuestación, cuenta de explotación previsional y Plan de Contingencia.
  10. Programación operativa de acciones y objetivos individuales.
  11. Sistema de seguimiento y control.

La replanificación del presupuesto anual y objetivos no es una solución a los problemas de la empresa, pero sí una guía para ver si los nuevos objetivos son razonables. El corto plazo no puede supeditar a la estrategia: el presupuesto, aunque riguroso, debe ser flexible. De ahí la importancia de plantear varios escenarios.

 

ESCENARIOS EN LA SITUACIÓN ACTUAL

Actualmente, el Fondo Monetario Internacional juega con tres escenarios:

  1. Un escenario más positivo, en el que aparecen vacunas o terapias efectivas contra la COVID-19, lo que provocaría la eliminación de las medidas de distanciamiento y la recuperación sería más rápida.
  2. Un escenario central, en el que el FMI prevé que la pandemia se apague en la segunda mitad de 2020 y se dé una recuperación gradual a final de año.
  3. Un escenario negativo, en el que la pandemia dure un 50% más de lo previsto. La actividad mundial caería un 6% y el rebote sería limitado.

 

El Banco de España, según sus últimos datos, también calcula varios escenarios con una horquilla de caídas del PIB entre un  -6,6% en el escenario más positivo a -13,6%, en el peor de los casos.

 

REFORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO ACTUAL

Las empresas deben reformular sus presupuestos buscando cumplir ciertos objetivos. Debe ser un instrumento de planificación, un resorte de motivación para la organización y un medio para coordinar y evaluar las áreas de responsabilidad. También es aconsejable que sirva como vehículo de comunicación entre las diferentes jerarquías, además de como mecanismo de control de la actividad.

La liquidez se constituye entonces como primer elemento en la operativa de cualquier negocio. Se recomienda hacer unas previsiones de tesorería a seis meses o un año vista, teniendo en cuenta diferentes variables. Hay que intentar anticipar:

  • La repercusión sobre los ingresos, tomando como base el presupuesto de ventas; es muy importante tratar de ser realistas.
  • Las necesidades operativas de fondos, teniendo en cuenta los Periodos Medios de Maduración (PMM) de cobro a clientes, de pago a proveedores y las rotaciones del stock, así como las posibilidades de reducción ampliación de cada uno de ellos.
  • Evitar caer en aquellos compromisos que puedan generar una mala imagen.

 

ELEMENTOS A TENER EN CUENTA PARA EL DESARROLLO DEL PRESUPUESTO

En cuanto a la planificación del nuevo presupuesto anual, es recomendable que las empresas se ciñan a estos cinco elementos: un análisis preliminar, una revisión del plan anterior, un análisis del endeudamiento, un análisis de tesorería a corto plazo y uno de deuda sostenible.

Análisis preliminar:

  • Entender los motivos que han llevado al negocio a reformular el presupuesto anual.
  • Entendimiento general del mercado, competidores, estrategia y cadena de valor.
  • Entendimiento detallado de las unidades estratégicas de negocio, actividades principales, principales magnitudes financieras y la relación con tras unidades de negocio.
  • Análisis de la evolución histórica y actual de los indicadores de gestión de los negocios.

Revisión del plan anterior:

  • Principales hipótesis utilizadas en la elaboración de las proyecciones financieras.
  • Análisis de la razonabilidad de la información de mercado en la que se basaron las proyecciones anteriores y cuáles pueden seguir vigentes.
  • Análisis de las proyecciones del negocio.
  • Análisis de la evolución prevista de los fondos propios.
  • Análisis del impacto de la estacionalidad del negocio.
  • Necesidades de inversión.
  • Disponibilidad de tesorería que se estableció en el periodo anterior. Estudio de posibles adicionales de financiación.

Análisis del endeudamiento:

  • Detalle de deuda por entidad financiera, instrumento de deuda, sociedad, importes dispuestos, límites, tipos de interés, vencimientos, etcétera.
  • Detalle de posible deuda fuera de balance.
  • Revisión de las líneas de financiación disponibles a nivel de grupo y entendimiento del grado de utilización histórico de esas líneas.

Análisis de tesorería a corto plazo:

  • Preparación de las previsiones de tesorería a corto plazo, integración de las diferentes líneas de negocio.
  • Proceso de cobros y pagos y las políticas y plazos asociados.
  • Proyecciones de los flujos de efectivos mensuales para el periodo de seis meses y análisis de la razonabilidad de las hipótesis consideradas.
  • Disponibilidad de tesorería y las posibles necesidades de financiación adicionales durante el periodo analizado, considerando la estacionalidad del negocio y las medidas mitigadoras de consumo de caja que pudieran considerarse.
  • Identificar cualquier deficiencia o sensibilidad relativa a protecciones de flujo en el periodo analizado.

Deuda sostenible:

  • Análisis de los rangos de deuda sostenible en función de los parámetros asociados.
  • Tramos de desinversión.
  • Deuda contingente.

 

METODOS DE PRESUPUESTACIÓN

Por último, debemos distinguir entre cuatro métodos de presupuestación que pueden ayudar a la empresa a rediseñar sus objetivos: presupuesto tradicional, presupuestación por actividades, presupuesto Base Cero y el ‘Rolling Budget’.

El presupuesto tradicional que es el no debería aplicarse en estos momentos pues:

  • Se basa en datos históricos de la empresa. En ocasiones, su confección no va más allá de variar porcentualmente la cifra de ventas y costes variables en base al margen alcanzado.
  • No se fundamenta en un criterio de visión estratégica del negocio, sino en una mera repetición de tiempos pasados.
  • No permite establecer unos objetivos acordes a la evolución del mercado y la competencia. Los logros y fracasos solo se podrán justificar a posteriori y no debido al establecimiento de unos objetivos.

Presupuestación por actividades:

  • Tiene justificación cuando se diferencian unidades de negocio independientes dentro de la actividad de la empresa y es necesario analizar y presupuestar de forma independiente.

Presupuesto Base Cero:

  • Los ingresos y gastos del pasado ejercicio no tienen por qué repetirse en el siguiente.
  • Ser revisa y se recalcula todo en términos de coste/beneficio y siempre al detalle.
  • Cada directivo o jefe de área debe justificar todas sus solicitudes, demostrar la necesidad de los gastos propuestos e identificar todas las actividades y valorarlas monetariamente.
  • Su elaboración y su control son costosos.
  • Ciertas partidas no justificarán el esfuerzo de análisis y fijación de objetivos presupuestarios.
  • Es una sistemática muy recomendable en una situación de formulación.
  • Oportunidad para reducir costes fijos y analizar la posibilidad de variabilizar parte de ellos. Intercambiar costes fijos por variables permitirá alcanzar antes el punto de generación de beneficio.

Rolling Budget:

  • Se recalcula el presupuesto mes a mes.
  • Se aplica y es conveniente en situaciones de volatilidad alta como la actual.
  • Permite analizar las previsiones de tesorería y las necesidades de una forma muy exhaustiva.
  • Sufre alteraciones constantes.
  • Necesita ajustes inmediatos.
  • No se consigue asentar una sistemática clara de previsión y ajuste frente a desviaciones.
  • Dificulta en extremo el establecimiento de objetivos individuales.
  • Muy recomendable ante tensiones de tesorería.

Una combinación de presupuesto por actividades, sobre las que se aplique el presupuesto base cero y el Rolling Budget, es el esfuerzo que en estos tiempos debe desarrollarse, como mejor herramienta para afrontarlos con garantías.

Si quieres ampliar información o hacer alguna consulta sobre cómo llevar a cabo una estrategia post COVID-19, puedes ponerte en contacto con nuestra área de Consultoría.

 

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